¿Quién manda? Los managers de MLB revelan cómo ha cambiado su trabajo

¿Dónde te has ido, Billy Martin? El trabajo de un manager de MLB ya no es el dominio de exjugadores hoscos—al menos que también sean la combinación perfecta de analista de estadísticas, psicólogo amateur, experto en medios, usuario de TikTok, gurú motivacional...

Aaron Boone, manager de los New York Yankees. / Christian Petersen/Getty Images

El sonido del bate de madera todavía hace que Tony Vitello gire la cabeza. El nuevo manager de los Giants está tratando de averiguar dónde están los baños y cuáles son las reglas y quiénes son los jugadores, pero también está intentando acostumbrarse al cambio más visceral de todos: el crack en lugar del ping.

Después de 24 años entrenando a nivel universitario, Vitello admite que extrañará un poco los bates metálicos. “Pero esto es tan natural”, dice. “Es un deporte basado en la tradición. Eso es parte de la tradición”.

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En algunos sentidos, Vitello también lo es. Claro, es una elección poco convencional, la primera persona en pasar directamente del béisbol universitario a manager de Grandes Ligas. Pero hoy en día, un currículum breve es más común que toda una vida viajando en autobuses y llenando tarjetas de alineación en las ligas menores. De los ocho managers contratados desde el final de la temporada regular de 2025, sólo tres habían hecho el trabajo antes; sólo dos de los cinco restantes habían dirigido alguna vez a un equipo en el béisbol profesional. Ni Craig Stammen (Padres) ni Kurt Suzuki (Angels) habían siquiera entrenado antes.

Todos estos hombres intentarán afrontar un trabajo cuya descripción parece crecer cada día. El manager moderno debe manejar un clubhouse y a las estrellas y suplentes que hay en él; llevar registro no sólo de a quién le duele el brazo sino también de quién está discutiendo con su esposa; absorber y procesar información tanto de analistas cuantitativos como de scouts; difundir esa información a personas que desean distintos niveles de detalle; solicitar opiniones y luego manejar el ego de aquellos cuyo consejo no siguió; atender a los medios al menos dos veces al día; asumir públicamente la responsabilidad por decisiones que no tomó; y representar a una corporación multibillonaria en el escenario global mientras viste pantalones de beisbol.

Ah, y tiene que decidir si sacar al abridor en la tercera entrada.

“De siete a diez [p.m.]”, dice el gerente general de Atlanta, Alex Anthopoulos, “se siente como la parte más pequeña del trabajo”.

El manager podría ser el puesto más importante en la organización. Y aún no estamos completamente seguros de qué hace que alguien sea bueno en él.

De vez en cuando, el manager de los Tigers, A.J. Hinch, recibe noticias de un antiguo compañero de los Astros que quiere recordar una jugada que ordenó en la segunda entrada del Juego 7 de la Serie Mundial de 2017, con un out y uno de los corredores más lentos del deporte, el catcher Brian McCann, en tercera base. El pitcher de Houston Lance McCullers Jr., que batea a la izquierda, conectó un rodado a segunda. McCann, que corría al contacto, anotó para ampliar una ventaja que el equipo no perdería. Fue el rodado más valioso de ese tipo en la historia del béisbol, y fue Hinch, entonces el manager de los Astros, quien le dijo a McCann que corriera. Una cosa es ordenar la jugada de contacto en julio con un tipo que corre como un umpire. Otra cosa totalmente distinta es hacerlo en el Juego 7 de la Serie Mundial.

“Lo que aprendí sobre las decisiones que se toman en la Serie Mundial es que tienes que tomar esas decisiones con mucha anticipación”, dice Hinch. “Es decir, tienes que adelantarte a esa decisión por cómo preparas a tus jugadores y cómo estableces la base de cómo vas a jugar y el porqué. Siempre estás preparándote para decisiones futuras con las decisiones que tomas hoy”.

El gerente general de los Rangers, Chris Young, estima que la toma de decisiones durante el juego constituye “entre 10 y 15%” del trabajo de un manager. Esa cifra podría estar disminuyendo a medida que nuevas reglas—el bateador designado universal, el corredor fantasma en segunda base en entradas extra, el límite de desconexiones del montículo—reducen la cantidad de decisiones en cualquier momento. “En muchos sentidos, es más damas que ajedrez”, dice el asistente del gerente general de los White Sox, Josh Barfield. “Ha eliminado parte de la estrategia”.

Gran parte de esa estrategia ocurre mucho antes de que comience el juego. “No sé cuántos managers simplemente toman sus propias decisiones”, dice el manager de los Royals, Matt Quatraro. Ni siquiera se refiere sólo a la oficina principal. Hoy en día hay muchas más personas involucradas: el departamento de investigación, los trainers, el personal de habilidades mentales, el bench coach, el coach de pitcheo, el coach de bateo. Y a veces toma toda esa información y aun así decide no alinear al mejor equipo posible, porque a veces quiere darle un día de descanso al candidato perenne al MVP, el shortstop Bobby Witt Jr.

“Muchas de las filosofías son buenas hasta que tienes que aplicarlas realmente”, dice Quatraro. Y tienes que obligarte a enfocarte en el proceso por encima del resultado. “Creo que cuando eres un manager más joven, te cuesta aceptar que puedes tomar la decisión correcta y tener el resultado equivocado”, dice Hinch, de 51 años.

Las decisiones tácticas son la única parte del trabajo del manager que ve el aficionado. (Los managers suelen bromear: “Si no importo, ¿por qué siguen gritándome?”). Pero antes de poder mandar a batear de emergente en la novena entrada, tienen que haber recibido reportes de scouting del adelantado sobre el pitcher que enfrentarán, así como datos de tendencias, forma de los lanzamientos y plano de swing de los analistas. Tienen que haber sentado las bases tanto con el bateador emergente como con el jugador al que reemplazará. Ambos necesitan prepararse para sus roles, y ambos necesitan tiempo para manejar sus sentimientos sobre la situación. En algunos sentidos, eso es exactamente igual que siempre.

“Seguimos buscando los enfrentamientos”, dice Hinch. “Siempre hemos buscado los enfrentamientos. Simplemente estamos dispuestos a hacerlo un poco más agresivamente hoy que antes”. Y añade: “Todas las cosas que pueden volver loco al aficionado tradicional en realidad sólo están enfatizando las fortalezas de los jugadores”.

Pero en otros aspectos, el proceso de toma de decisiones sería completamente irreconocible para un manager de hace 30 años. El manager de los Reds, Terry Francona, dice que cuando comenzó con los Phillies antes de la temporada de 1997 “estaban el gerente general y el asistente del gerente general y más o menos eso era todo”. Hoy en día, los equipos suelen emplear a 50 analistas. “Puede ser un poco abrumador”, dice Francona. Aun así, añade: “En el mundo actual de analítica y números, siento una obligación con la organización y con el equipo de no adivinar. ¿Significa eso que voy a tomar todas las decisiones correctas? No, pero voy a tener una razón. Cuando olvidas que estás tratando con personas, creo que cometes un gran error”.

De vez en cuando, alguien que quiere hablar con el manager de los Guardians, Stephen Vogt, tiene que esperar un minuto fuera de su oficina. Vogt está ocupado llorando en el baño.

Es importante, dice, entender “que lo que podría ser una transacción menor a tus ojos es un momento enorme para ese jugador, y poder tener empatía incluso con la decisión más obvia, o el DFA más obvio, o lo que sea—ese es el peor día en la vida de esa persona”. Así que intenta sentarse con cada jugador que recibe malas noticias, y a veces se altera tanto por el joven que, incluso después de que el chico se ha ido y ha lanzado su guante dentro de una bolsa deportiva, el manager todavía se está recuperando de la conversación.

“Creo que creas una buena atmósfera y un buen ambiente, un ambiente de aprendizaje, un compromiso, una atmósfera de equipo que conduce al éxito”, dice el manager de segundo año de los Rockies, Warren Schaeffer. “Ese es mi trabajo principal, porque paso la mayor parte del día haciéndolo. Dirigir el juego, eso son tres horas. Paso 12 horas en la cultura”.

Quizás el tiempo de Vitello rodeado de adolescentes le ayude a relacionarse con jugadores más jóvenes de Grandes Ligas. El excoach de Tennessee, que llevó a los Volunteers al título de la College World Series en 2024, está acostumbrado a la capacidad de atención de la Generación Z—“Han estado en TikTok”, dice el hombre de 47 años. “Tienen como 20 segundos.”—y está listo con estrategias para mantener a sus jugadores comprometidos. “Mostrar algunos videos”, dice. “A veces contar chistes funciona”.

Ese tipo de respuestas a veces puede caer en clichés, pero esta generación realmente requiere diferentes métodos de conexión. Los jóvenes hoy se comunican a través de sus teléfonos con más frecuencia que cara a cara, por lo que un manager tiene que ser hábil en ambos canales. Y también tiene que considerar la ansiedad que puede generar una infancia digital. “El jugador de hoy tiene que entender por qué”, dice el gerente general de los Guardians, Mike Chernoff, de 44 años. “Y tienes que proporcionar evidencia. El tradicional ‘porque lo digo yo’ no funciona”. El jugador actual también está al menos tan familiarizado con la mayoría de los datos como sus coaches, y su coach mejor debe ser igual de fluido en ese lenguaje. “Así es como han crecido en el juego”, dice el presidente de operaciones de béisbol de los Rockies, Paul DePodesta. “Es una expectativa”.

La mayoría de la gente evita la idea de que dirigir sea cada vez más un trabajo para gente joven, quizá porque esperan algún día ser hombres mayores en ese puesto. (“Lo que creo que está ocurriendo es que los gerentes generales se están volviendo más jóvenes”, dice Francona, “y buscan gente con la que se sientan cómodos”). Pero Vogt, de 41 años, quien pasó 10 temporadas en las Grandes Ligas como catcher, reconoce que lo tomó por sorpresa el desgaste físico. Es una temporada larga incluso si no estás jugando en ella. Así que hace una clase de fitness de Orange Theory cada mañana. “Quiero asegurarme de que mi corazón esté saludable”, dice. “Quiero asegurarme de no descuidarme”.

Los managers jóvenes sí tienen una ventaja cuando se trata de ser cercanos. “Los jugadores te ven de manera diferente cuando hay una mayor diferencia de edad o experiencia, o cuando has logrado algo en el juego, o cuando te vuelves más notable”, dice Hinch. Su solución es “permitirte ser vulnerable”, dice. “Realmente quiero que entiendan que yo también cometo errores y sé lo difícil que es el juego”.

El trabajo también se vuelve más difícil a medida que te vuelves más notable. “Tengo que luchar más para mantenerme conectado con lo que más importa, que es la relación con los jugadores”, dice el manager de los Dodgers, Dave Roberts. “La ironía es que aquello en lo que entré porque me encanta, que es entrenar, es lo que menos haces a medida que subes en la escalera”.

Eso es especialmente cierto para los Dodgers, que con sus tres estrellas japonesas tienen que responder tanto a los aficionados en Tokio como en Los Ángeles. Pero cada equipo, y cada mercado, trae sus propias dificultades.

“No estoy seguro de que los 30 tengamos el mismo trabajo”, dice Hinch. Siempre ha sido así; el presidente de operaciones de béisbol de los Phillies, Dave Dombrowski, recuerda haber sido un joven asistente administrativo con los White Sox de 1978, un año después de que sorprendieran en la carrera por el banderín con un equipo veterano. Ese invierno dejaron ir a varios agentes libres veteranos y, a mitad de la temporada del ’78, despidieron a su manager de 57 años, Bob Lemon, quien inmediatamente fue a los Yankees y ganó la Serie Mundial. Los jóvenes White Sox terminaron en último lugar. Dombrowski le preguntó al gerente general de Chicago, Roland Hemond, si pensaba que había cometido un error.

“Recuerdo que Roland dijo: ‘Dave, simplemente son clubes diferentes’”, recuerda Dombrowski. “‘Cuando teníamos el club del ’77 aquí, teníamos un equipo al que podías armarle la alineación, dejarlos jugar. Lem era muy bueno con eso. Bueno con los jugadores, buen comunicador, tenía buen instinto con el pitcheo. Pero en el ’78 teníamos un equipo joven, y simplemente no era el manager adecuado para esa situación. Luego fue a los Yankees, que eran un club veterano, y era perfecto para ellos’”.

Hemond también solía decir que Boston, New York y Philadelphia son diferentes de las otras ciudades de Grandes Ligas. Una vez, cuando alguien preguntó por qué no había conseguido el puesto de manager en Boston, Dombrowski admitió: “Creo que tendrías dificultades lidiando con los medios aquí”. (El candidato eventualmente consiguió un trabajo en otro lugar).

El gerente general también necesita evaluarse a sí mismo, dice Young. Durante sus primeros años en Texas, el veterano manager Bruce Bochy fue el contrapunto perfecto para él, porque Young todavía estaba aprendiendo en el puesto. Cuando Bochy se retiró después de la temporada pasada, Young decidió que tenía suficiente experiencia para trabajar con alguien más verde, y eligió a Skip Schumaker, cuyo año como bench coach de los Cardinals y dos como manager de los Marlins aún lo convierten casi en un veterano en el juego actual.

Puede ser difícil encontrar el encaje adecuado, dice un directivo, porque “muchas oficinas centrales no saben lo que quieren”. Hacen un mal trabajo evaluando su propia organización, continúa, y eligen a un manager que no encaja con el club. Al menos un equipo este invierno se negó a considerar a un manager por segunda vez porque los ejecutivos pensaban que su contratación no entusiasmaría a los aficionados. Ese tipo de toma de decisiones pierde el punto. Por ejemplo, dice el directivo: “En una reconstrucción, contrataría a un comunicador increíble, porque va a estar comunicando a tus jugadores la visión de la organización y la expectativa de la organización. Probablemente vas a tener un equipo mediocre con prospectos jóvenes que irán llegando en algún momento. Lo segundo que va a hacer es decirle a tu base de aficionados qué estás haciendo y por qué lo estás haciendo. Sólo esas dos habilidades son mucho más importantes que la garra de, por ejemplo, ese hit-and-run 2–1 que ordenaste en la séptima entrada”.

Después del peor año en la historia de las Grandes Ligas, una temporada de 2024 en la que terminaron 41–121, los White Sox intentaron ser honestos consigo mismos sobre lo que necesitaban. Will Venable, que había pasado tres años como coach con los Cubs, dos como bench coach de los Red Sox y otra temporada como manager asociado de los Rangers, parecía alguien que podía manejar múltiples versiones del mismo equipo.

“Queríamos a alguien que fuera bueno tanto cuando lo contratáramos, como en una reconstrucción o como quieras llamarlo, como cuando seamos buenos”, dice Barfield. “Así que hubo algunos candidatos a los que entrevistamos y dijimos: ‘Hombre, este tipo sería increíble si estuviéramos listos para ganar ahora mismo’. Pero no quieres tener que [despedirlo en dos años]”.

En el primer año de Anthopoulos como gerente general, con los Blue Jays en 2010, miró alrededor de la división y vio a Francona dirigiendo a los Red Sox, Buck Showalter dirigiendo a los Orioles, Joe Girardi dirigiendo a los Yankees y Joe Maddon dirigiendo a los Rays. “Hay un factor ‘wow’”, recuerda Anthopoulos. Miraba la contratación de un manager como cortejar a un agente libre: vas por una superestrella. Sólo cuando fue mayor se dio cuenta: Bryce Harper siempre fue Bryce Harper. Brian Snitker no siempre fue Brian Snitker. “Hasta que, [después de cuatro décadas en la organización], finalmente tuvo la oportunidad de dirigir y ganó seis divisiones seguidas y una Serie Mundial”, dice Anthopoulos. “Y de repente es uno de los mejores managers del juego”.

Entonces, ¿cómo encuentras a Snitker antes de que sea Snitker? Repasas situaciones de juego, por supuesto. Preguntas por fortalezas y debilidades. Verificas referencias. Algunos equipos preguntan a los candidatos por sus libros de liderazgo favoritos. No esperan un conocimiento enciclopédico del género, pero consideran que no puedes tomarte muy en serio el puesto si no has consultado algo de la literatura. (Buenas respuestas podrían incluir The Five Dysfunctions of a Team de Patrick Lencioni; Dare to Lead de Brené Brown; o The Fifth Discipline de Peter Senge). Quieren tratar de predecir cómo manejará la presión—no sólo la presión de juegos de alto riesgo, sino también la presión de una temporada decepcionante. Young dice que uno de los mejores consejos que recibió cuando emprendió su primera búsqueda de manager fue contratar a alguien con quien le gustara estar.

El proceso de los Guardians se ha vuelto legendario en todo el béisbol. Chernoff y el presidente de operaciones de béisbol Chris Antonetti sometieron a Vogt a 28 horas de entrevistas a lo largo de dos semanas y media; se volvieron tan cercanos durante ese periodo, dice Vogt, que después de una llamada, su esposa, Alyssa, se volvió hacia él y le dijo: “Más te vale ganar esto”. (Para entonces ya estaba en buena posición. Cinco minutos después de su primera llamada por Zoom, dice Chernoff, le envió un mensaje de texto a Antonetti: “¿Estás viendo lo que yo estoy viendo?”. Antonetti respondió: “Sí”.)

Los Guardians han elaborado un perfil detallado que describe lo que buscan. Chernoff lo clasifica de forma general como factores personales, factores interpersonales y factores cognitivos. Es difícil encontrar a alguien que cumpla con todos los requisitos, y de hecho nunca ocurre. “Por eso haces entrevistas locas”, dice. Porque la otra cosa que buscan es alguien a quien puedan desarrollar. Ven a un manager que fracasa no sólo como un error de contratación de su parte, sino también como un fracaso en su desarrollo. “Y es una calle de doble sentido”, dice Chernoff. “Vogter también nos está desarrollando a nosotros. Nosotros también estamos mejorando”.

Vogt suele bromear con Chernoff y Antonetti: saben tanto sobre él después de ese proceso de entrevistas que, si no les gustan sus decisiones, es culpa de ellos.

Chernoff está de acuerdo. Lo es.

Dombrowski ha mantenido durante mucho tiempo un archivo de personas que cree que podrían ser candidatos interesantes a manager algún día, pero incluso esa extensa lista a veces deja escapar a alguien. Entre el momento en que Rob Thomson se unió al staff de coaches de Grandes Ligas de los Yankees en 2008 y cuando Dombrowski lo ascendió a manager de los Phillies en 2022—Thomson ha llegado a los playoffs cuatro veces y ganó un banderín—Dombrowski contrató a tres managers durante su etapa dirigiendo a los Tigers y luego a los Red Sox. Thomson estuvo disponible cada vez. Dombrowski nunca lo consideró. “Es evidente que estábamos subestimando su capacidad para hacer el trabajo”, dice.

De hecho, muchas de las cualidades que hacen de Thomson un gran manager también hicieron difícil identificarlo como un posible manager: una serenidad silenciosa; un énfasis en las necesidades de los demás, a menudo en detrimento propio; una concentración en hacer el trabajo, en lugar de asegurarse de que todos noten que lo ha hecho.

“Quizá [la industria] pasó por alto [esas cualidades] porque olvidamos que eran importantes”, reflexiona Hinch.

Entonces, ¿qué es exactamente lo que están buscando? En un deporte que cada vez puede ponerle un número a cada jugador, los equipos todavía no están completamente seguros. “Al final del día, sólo hay un tipo en el montículo, sólo hay un tipo en la caja de bateo, sólo hay un tipo parado en su posición”, dice Anthopoulos. “Así que es mucho más fácil de cuantificar”.

A veces el trasfondo de la vieja escuela es importante. “Me alegra haber tenido el recorrido que tuve, porque me permitió cometer algunos errores que no salieron en SportsCenter”, dice Francona, quien dirigió equipos desde rookie ball y Doble A hasta la Liga Invernal Dominicana antes de abrirse camino en las Grandes Ligas como coach. También valora el tiempo que pasó con jugadores menos talentosos, lo que le ayuda a apreciar lo que ve cada día ahora. Y necesitó fracasar en su primera oportunidad, con los Phillies, antes de poder tener éxito.

A veces los equipos apuestan por la persona en lugar del currículum. “Sé que entré al negocio de una manera única”, dice Hinch, quien se convirtió en director de desarrollo de jugadores de los Diamondbacks un año después de retirarse como jugador y luego consiguió su primer puesto de manager directamente desde ese cargo. (Arizona lo despidió un año después y sólo encontró el éxito en su segunda oportunidad, con los Astros). “Pero eso no significa que la experiencia no importara. Sólo significa que yo estaba empezando desde atrás”. Y añade: “Las cosas que los managers veteranos han aportado al juego siguen siendo muy valiosas, y no puedes obtenerlas de otra manera que no sea como lo hicieron Boch, y Snit, y [el dos veces manager y actual coach de infield de los Giants Ron Washington]”.

Y a veces simplemente están haciendo su mejor conjetura. “De los [cinco] novatos que llegan por primera vez, [dos o tres] probablemente serán buenos y [dos o tres] probablemente apestarán”, dice un directivo. “Igual que los veteranos”.

Los Giants están apostando a que Vitello caerá en la primera categoría. “Si somos realmente honestos con nosotros mismos, habrá algunas cosas que simplemente no puede saber hasta que esté aquí y las experimente”, dice el gerente general Zack Minasian. “Pero también hablamos de estar dispuestos a ir en dirección contraria cuando otros van hacia el otro lado. Tony aportará una perspectiva muy fresca, y tiene un gran grupo a su alrededor. Le doy mucho crédito por el cuerpo de coaches que ha formado [incluyendo a Washington y al exmanager de los Padres Jayce Tingler]. Creo que, con suerte, ellos pueden llenar algunos de los vacíos y luego ayudarlo a potenciar sus fortalezas”.

En el día anual de medios de la Cactus League, el grupo de los Giants estaba situado junto al de los Brewers. Después de que Vitello respondiera preguntas durante casi una hora, se acercó al manager de los Brewers, Pat Murphy, quizá la única persona en la liga cuyo trasfondo se parece siquiera remotamente al suyo. Murphy, que pasó dos décadas en Notre Dame y Arizona State, llevaba 14 años en las Grandes Ligas antes de ser nombrado manager de los Brewers para 2024.

“Ciertamente no estaba listo [al salir del béisbol universitario]”, dijo Murphy. “Necesitaba ser más maduro, necesitaba entender el juego a nivel de Grandes Ligas. Sí, es un juego completamente diferente”. Aun así, cree que Vitello está listo.

A su izquierda, Vitello sonrió. “Señor”, dijo. “¿Puedo preguntarle cómo demonios se dirige el juego profesional?”

Publicado originalmente en www.sportsillustrated.com el 23/03/2026, traducido al español para SI México.